株式会社丸井グループは、「インパクトと利益の二項対立を乗り越える」というビジョンを掲げ、「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブな社会をステークホルダーの皆さまと共に創ることをミッションとしています。
この実現には、私たちだけでなく、ステークホルダーの皆さまとの共創が必要です。当社は、お客さまをはじめ、株主・投資家の皆さま、地域・社会、お取引先さま、社員、将来世代すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和を企業価値としています。ステークホルダーの皆さまと共創する共創経営を進めることで、この企業価値の拡大とビジョンの実現をめざしています。そのために、コーポレートガバナンスの強化を経営の最重要課題の一つとして位置づけ、健全で透明性が高く、収益力のある効率的な経営を推進してまいります。

原則１－４　政策保有株式（検証の内容についての開示）
　当社は、毎年の取締役会において、個別の保有株式について協業の状況、事業への影響、配当利回りなどの収益状況などから保有の適否
　を検証しておりますが、個別銘柄ごとの定量的な保有効果は、保有先企業との取引の守秘性などから開示しておりません。

当社は、コーポレートガバナンス・コード各原則の趣旨を尊重し、「丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン」において
当社のコーポレートガバナンスの体制や取り組みを定め、実施しております。なお、コードに制定されている各原則の実施状況については、
末尾「コーポレートガバナンス・コード実施状況表」をご参照ください。
「丸井グループ コーポレートガバナンス・ガイドライン」は、当社ウェブサイトに掲載しております。

（URL: https://www.0101maruigroup.co.jp/ci/governance/）


原則１－３　資本政策の基本的な方針
　　・当社は、事業構造の変化に合わせ、自社の資本コスト（株主資本コストおよび加重平均資本コスト（WＡＣＣ）を把握した上で、
　　　適切な資本政策を実施します。企業価値向上に向けて、基礎営業キャッシュ・フローは成長投資と株主還元にバランスよく配分します。
　　　重要な経営指標の一つとしてＲＯＥの目標値を設定するとともに、利益成長によるＲＯＩＣの向上と、グループの事業構造に見合った
　　　最適資本構成を構築し、安定的にＲＯＩＣが資本コスト（加重平均資本コスト（ＷＡＣＣ））を上回る構造の実現をめざします。
　　　なお、支配権の変動や大規模な希釈化をもたらす資本政策を実施する場合は、取締役会にてその必要性・合理性について十分に
　　　検討した上で、会社法、金融商品取引法ならびに東京証券取引所規則等に従って、株主等に十分な説明を行い、適法かつ適正に
　　　手続きを進めます。
　　・当社では、事業構造の転換に合わせ資本最適化を推進しています。
　　　2023年３月期にめざすべきバランスシートの目標を達成したことから、2024年3月期より配当については株主資本配当率（ＤＯＥ）を
　　　新たな指標とし、引き続き「高成長」と「高還元」の両立を図ることとしています。
　　　2031年３月期には、バランスシートが1.5兆円規模に拡大する見通しとなり、セグメント別では小売の自己資本比率が50％と、
　　　当社グループが最適とする35％から乖離する見込みのため、300億円の資本最適化をすることで連結自己資本比率16％を目標に
　　　バランスシートの見直しを進めます。
　　　自己株式の取得については、最適資本構成、財務状況や株価水準等を総合的に勘案しながら機動的に実施することとしています。


＜株主還元について＞
　　・適正な利益配分を継続的に実施することを基本方針としております。
　　・配当については、ＥＰＳの長期的な成長に基づく継続的な配当水準の向上に努め、「高成長」と「高還元」の両立を図ります。
　　・株主資本配当率（ＤＯＥ）１０％程度を目安とし、長期安定的な増配の実現をめざします。
　　・自己株式の取得については、最適資本構成、財務状況および株価水準等を総合的に勘案し、
　　　資本効率と株主利益の向上に向けて、適宜機動的に実施します。なお、取得した自己株式は原則として消却します。
　　・配当の基準および自己株式取得の方針については、定期的に検証し適宜見直しを行います。


原則１－４　政策保有株式
　　・当社は原則として政策保有株式を保有しません。保有する株式については、企業価値向上に向けて、戦略上重要な協業および取引関係
　　　の維持発展が認められるものであり、保有の合理性について定期的に検証を行い、毎年取締役会で確認を行うものとし、その検証内容
　　　の概要を開示します。保有意義の薄れた株式については、当該企業の状況を勘案した上で、段階的に売却を進めます。
　　・2024年3月末の政策保有株式は7銘柄（2015年12月末対比11銘柄減）となり、貸借対照表計上額は241億円（同4億円減）となりました。
　　　※2015年11月に「丸井グループコーポレートガバナンス・ガイドライン」を制定したため、2015年12月末からの削減状況を記載しています。
　　・当社グループでは、これまで共創投資と新規事業投資を合わせて「未来投資」とし、「小売」「フィンテック」との三位一体の
　　　ビジネスモデルにより、個々の事業の総和を超えた価値の創出をめざしてきました。現在は、「好き」を応援するビジネスへと転換し、
　　　その１つとして「共創投資」を推進しています。
　　・共創投資は投資先との協業や共創によるシナジーを追求し、オープンイノベーションによる企業価値の向上を目的としています。
　　　協業の可能性を重視した少額投資を基本とし、協業が進み投資先の企業価値が向上しエグジットの可能性が高まった段階で、
　　　ファイナンシャルリターンを期待した追加投資も検討していきます。
　　・共創投資にはベンチャーやスタートアップ企業等の非上場株式が多く含まれており、投資後の上場や大幅な株価の上昇により
　　　貸借対照表計上額に大きく影響する可能性があります。そのため、共創投資を進めていくことで
　　　株式銘柄数および貸借対照表計上額の増加が見込まれます。


補充原則１－４－１、１－４－２　政策保有株式の取引・売却
　 当社は、当社の株式を保有している企業と、経済合理性を欠くような取引は行いません。
　 また、当該企業から株式の売却の意向が示された場合には、その売却を妨げません。


原則１－７　関連当事者間の取引
　 関連当事者との取引にあたっては、企業価値および株主共同の利益を害することのないよう、以下のとおり定めております。
　　・取締役が競業取引および利益相反取引を行う場合は、事前に取締役会の承認を得るとともに、取引終了後速やかに取締役会へ
　　　報告するものとします。
　　・その他の関連当事者との取引のうち、重要な取引については、その取引条件およびその決定方法の妥当性に関して取締役会で審議し
　　　決定します。


原則２－２　会社の行動準則の策定・実践　
　補充原則２－２－１　取締役会における行動準則の定期的なレビュー
　　当社すべての役員及び社員は、「グループ行動規範」の実践を自らの重要な役割であると認識し、着実に遂行するとともに、
　　グループ内に周知徹底いたします。
　　また、行動規範の浸透・実践について、取締役会で適宜レビューを行います。
　　行動規範の改廃については、取締役会で十分に議論をした上で決定しており、直近では、2020年7月に行動規範の改定を実施しております。

　[2020年7月　行動規範改定のポイント]
　　・共創サステナビリティ経営の更なる推進に向け、「将来世代」の記載を追加
　　・既存条文をステークホルダーとのパートナーシップ強化を表現する内容に変更
　　・当社環境方針改定をふまえ、「環境の配慮」の条文を刷新
　　コーポレートガバナンス・ガイドラインの詳細につきましては、当社ウェブサイトに掲載の
　　「丸井グループ　コーポレートガバナンス・ガイドライン」をご参照ください。
　　　
　　丸井グループ　コーポレートガバナンス・ガイドライン
　　（https://www.0101maruigroup.co.jp/ci/governance/）


原則２－３　社会・環境問題をはじめとするサステナビリティを巡る課題
補充原則２－３－１　サステナビリティを巡る課題への取り組み
補充原則３－１－３　自社のサステナビリティへの取り組みなどの情報開示
　当社では、2016年から環境への配慮、社会的課題の解決、ガバナンスへの取り組みがビジネスと一体となった未来志向の
　共創サステナビリティ経営への第一歩を踏み出しました。それまで取り組んできた「すべての人」に向けたビジネスを「インクルージョン（包摂）」
　というテーマでとらえ直し、重点テーマを整理し、取り組みを進めてきました。これらは、国連の持続可能な目標
　「ＳＤＧs（Sustainable Development Goals）」の実現にも寄与するものです。
　そして、2019年には本格的な共創サステナビリティ経営に向け、2050年を見据えた長期ビジョン「丸井グループビジョン2050」を策定し、
　「インパクトと利益の二項対立を乗り越える」ことを宣言しました。
　また、共創サステナビリティ経営の推進を目的に、2019年5月、取締役会の諮問機関としてサステナビリティ委員会を設置しました。
　サステナビリティ委員会は、取締役会が執行役員の中から選任したメンバーおよびその目的に照らし取締役会が適切と認めて選任した
　メンバーにより構成し、2021年6月から社外取締役を務めており、グローバルレベルのサステナビリティ経営に関する高い知見
　を有しているピーターＤ．ピーダーセン氏が、2021年11月より委員会の委員長に就任しました。また、ピーダーセン氏とともに未来を担う
　将来世代や社外有識者も委員会メンバーに加わることで、一層の取り組み強化を図ってまいります。
　事業戦略の策定や投融資等に際しては、こうした体制を基に、「グループ行動規範」や「丸井グループ環境方針」をはじめとした関連する
　方針、社会・環境問題にかかわる重要事項を踏まえ、総合的に審議決定することで、社会・環境問題などサステナビリティに関する
　ガバナンスの強化を進めていきます。
　2021年には2026年3月期を最終年度とする5ヵ年の中期経営計画の策定に際し、「丸井グループビジョン2050」に基づき、
　サステナビリティとウェルビーイングに関わる目標を「インパクト」として定義しました。インパクトは「丸井グループビジョン2050」に定める
　取り組みをアップデートして、「将来世代の未来を共につくる」「一人ひとりの『しあわせ』を共につくる」「共創のエコシステムをつくる」
　という共創をベースとする3つのテーマを定めました。
　2025年には新たに「経営ビジョン＆ 戦略ストーリー2031」を策定し、「好き」が駆動する経済の実現に向けて、
　インパクトを「将来世代の未来を共に創る」「一人ひとりの『好き』が駆動する経済を創る」「働く人の『フロー』を生み出す社会を創る」の
　３つのテーマに再定義しています。ビジネスを通じて社会課題の解決と利益の両立をめざし、
　「インパクト」と「利益」の主要な取り組み項目を主要 ＫＰＩとして設定しています。

　2023年には、ビジネスを通じてインパクトの実現と利益の両立をめざす、「社会課題解決企業」への進化を宣言しました。
　 「私たちのめざす姿」はゆるぎないものであることを宣言するとともに、すべての事業活動は企業理念のもとに進めていくことを明確に
　 するために、「企業理念の実践」を新たに定款へ組み込みました。こうしたグループ一体でのインパクト実現に向けた取り組み・ロジックモデル
　・KPIの詳細などは、「インパクトブック」として取りまとめ、当社ウェブサイトにて開示しております。
　インパクトの進捗に関しては、毎年更新する「インパクトブック」にてご報告してまいります。
　また、気候変動は、もはや気候危機としてとらえるべきことであり、当社は、重要な経営課題と認識し、パリ協定が示す
　 「平均気温上昇を1.5℃に抑えた社会」の実現をめざしています。「丸井グループ環境方針（2020年4月改定）」に基づき、
　パリ協定の長期目標を踏まえた脱炭素社会へ積極的に対応すべく、ガバナンス体制を強化するとともに、事業への影響分析や気候変動
　による成長機会の取り込みおよびリスクへの適切な対応への取り組みを推進しています。当社はＦＳＢ（金融安定理事会）により
　設立されたＴＣＦＤ（気候関連財務諸表開示タスクフォース）による提言に賛同し、有価証券報告書（2019年3月期）にて、
　提言を踏まえ情報を開示しました。さらに分析を重ね、有価証券報告書（2020年3月期）にて、気候変動による機会および物理的リスクなどの
　内容を拡充しました。
　今後も情報開示の充実を図るとともに、ＴＣＦＤ提言を当社の気候変動対応の適切さを検証するベンチマークとして活用し、
　共創サステナビリティ経営を進めていきます。加えて、当社ウェブサイトでは、環境・社会・ガバナンスの各項目におけるデータを
　「ESGデータブック」としてとりまとめ、レビューとともに開示、また、「丸井グループビジョン2050」に定めた取り組みの進捗についても開示を
　 しております。
　当社の「共創サステナビリティ経営」の取り組み、および「グループ行動規範」、各方針の詳細につきましては、
　当社ウェブサイトに掲載の「共創経営レポート」「VISION BOOK 2050」「丸井グループ方針一覧」
　「＆magazine（インパクト共創マガジン）」「インパクトブック」をご覧ください。

　共創経営レポート　
　(https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/i_report/2023/i_report2023_a3.pdf)
　
　VISION BOOK 2050
　（https://www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/s_report/2018/s_report2018_a3.pdf）

　インパクトブック
　(https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/impactbook.html)

　&magazine（インパクト共創マガジン）
　(https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/magazine.html)
　
　丸井グループ方針一覧
　（https://www.0101maruigroup.co.jp/ci/governance/index.html#norm）
　
　有価証券報告書
　（https://pdf.0101maruigroup.co.jp/pdf/settlement/0250gfe0.pdf）
　
　ESGデータブック
　（https://pdf.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/esg/esg2025.pdf）


原則２－４　女性の活躍推進を含む社内の多様性の確保
補充原則２－４－１　中核人材の登用等における多様性の確保
補充原則３－１－３　人的資本・知的財産への投資などの情報開示

■人的資本経営の取り組み
　　当社では、「人の成長＝企業の成長」という理念のもと、継続的な企業価値向上をめざし、2005年より企業文化の変革に取り組んできました。
　　企業文化の変革に向けて、「企業理念」「対話の文化」「働き方改革」「多様性の推進」「手挙げの文化」
　　「グループ間職種変更異動」「パフォーマンスとバリューの二軸評価」「Well-being」等の施策を同時進行で進めてきました。
　　当社グループの「人的資本経営」のパフォーマンスデータについては、「2025年３月期ＥＳＧデータブック」の「社会（Social）」のカテゴリーを
　　ご覧ください。
　　ＥＳＧデータブック
　　（https://pdf.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/esg/esg2025.pdf）


＜企業文化変革のための取り組み＞
１）企業理念
　　当社の人的資本経営は「人の成長＝企業の成長」という経営理念が根本となっています。この理念について、働く理由や会社に
　　入って成し遂げたいことなどを対話の場を設けて話し合うことで、会社のパーパスと個人のパーパスのすり合わせを行い、10年以上
　　で4,500名以上の社員が参加しました。その結果、理念を共有できない人が退職したことで一時的に退職率は上がりましたが、
　　その後、退職率（定年退職者を除く）は約３％前後の低水準で定着しています。また、入社３年以内の離職率は約17％と世の中の
　　平均を大きく下回る水準で推移しており、会社と個人との「選び選ばれる関係」の基盤が構築されています。

２）対話の文化
　　かつての一方通行から、双方向のコミュニケーションを通じた「対話の文化」が醸成されてきました。「１．安全な場宣言から始める」
　　「２．特に目的を定めない」「３．結論を求めない」「４．傾聴する」「５．人の発言を受けて発言する」「６．人の意見を否定しない」
　　「７．間隔を置いて熟成させる」の７つの目安に沿って、会議やミーティングは必ず対話を交えて行われています。

３）働き方改革
　　働きやすい環境の実現のみならず、仕事の本質を「時間の提供」から「価値の創出」と考える企業文化の転換をめざしています。
　　社員によるプロジェクト活動の結果、2008年３月期には月間11時間だった１人当たり残業時間は、2025年３月期には約5.5時間まで
　　大幅に減少しました。

４）多様性の推進
　　「多様性の推進」については、画一的な組織からはイノベーションは生まれない、という考えのもと 、男女・年代・個人の３つの多様性を
　　掲げ、組織改革を推進してまいりました。特に男女の多様性については、女性が社員の45％を占める中で意思決定層に占める割合が
　　8%と低いことを課題とし、価値観の同質化を招いているという危機感から、2014年3月期より女性活躍を進めるための重点指標として
　　「女性イキイキ指数」を設定、2021年3月期までの目標数値を掲げ、取り組みを可視化してきました。その結果、女性活躍浸透度は99%
　　まで上昇、また男性社員の育休取得率は3年連続100%となりましたが、意思決定層に占める女性の割合については、母数となる女性
　　リーダー数の伸び悩みにより目標未達となりました。

　　2021年度からは女性活躍を妨げる最大の要因を「男女の性別役割分担意識」とし、その見直しに向け、男性の「産休取得率」や
　　「育休1カ月以上取得率」等の項目を盛り込んだ新たな「女性イキイキ指数」を再設定しました。具体的には、研修とプロジェクトがあり、
　　研修については、全社員に対する「アンコンシャスバイアス研修」、ライフイベントを迎える前の26歳の男女を対象にした「キャリア・デザイ
　　ンプログラム」等を継続的に実施してきました。プロジェクトは、男女の性別役割分担意識の見直しに取り組む「ジェンダーイクオリティ
　　プロジェクト」や管理職の働き方改革を推進する「働き方検討イニシアティブ」、女性の健康課題に着目した「Well-being推進イニシアティブ」を
　　立ち上げ、女性活躍に向けた取り組みを進めてまいりました。これらのプロジェクト活動は、やらされ感ではなく、
　　自ら手を挙げる人材の育成を重視する当社の「手挙げの文化」といった企業風土のもと、手を挙げたメンバーにより実施されており、
　　そういった仕組み下において、女性の手挙げ率は91%と、男性の87%より高いことが特徴であり、
　　性別に関係なくチャレンジする企業文化が根付いていると考えています。目標数値については進捗管理を行い、
　　「女性イキイキ指数」を始めとした女性活躍の状況を定期的に取締役会で報告するとともに、女性を含めた人材の登用については
　　指名報酬委員会にて確認を行っています。経営層による監督体制については、取締役の1/3が女性、半分が社外、外国籍や投資家、
　　産業医といった多様なメンバー構成になっています。さらに、社外の有識者で構成するアドバイザーには、将来世代にも加わっていただき、
　　ボードの多様性を重視しています。

【女性イキイキ指数　～2026年3月期】
・意識改革・風土づくり

　　　 　　　 　　　　　　　　「男性は仕事、女性は
　　　　　　　　　　　　　　家事育児」という性別役割
　　　　　　項目　　　　　分担意識を見直すことに、　　　　　男性の育休取得率　　　　　男性の産休取得率　　　　　　　男性の育休
　　　　　　　　　　　　　　　　共感する人の割合　　　　　　　　　　100％の維持　　　　　　　　　（8週以内）　　　　　　　　1か月以上取得率
2021年3月期　　　　　　　　 　　37％　　　　　　　　　　　　　　　　　100％　　　　　　　　 　　　　　　36％　　　　　　　　　　　　　　9％
2025年3月期　　　　　　　　　 　55％　　　　　　　　　　　　　　　　　100％　　　　　　　　 　　　　　　100％　　　　　　　　　　　　　90％
2026年3月期　　　　　　　　　 　50％　　　　　　　　　　　　　　　　　100％　　　　　　　　 　　　　　　95％※１　　　　　　　　　　　70％※２
　（目標値）

※１男性の産休所得率（8週以内）の目標値は2023年10月に当初の目標値（2026年3月期に80％）を前倒しで達成したため95%に上方修正
※２男性の育休1か月以上取得率の目標値は2023年10月に当初の目標値（2026年3月期に20％）を前倒しで達成したため70％に上方修正


・女性の活躍推進

　　　　　　項目　　　　　　女性の上位職志向　　　　女性リーダー比率　　　意思決定層に占める　　　　　執行役員に占める女性の割合
　　　　　　　　　　　　　　　　　　※３　　　　　　　　　　　　　　　※４　　　　　　　　女性の割合 ※５　　　　　　
2021年3月期　　　　　　　　 　72％　　　　　　　　　　　　　　31％　　　　　　　　　　　15％　　　　　　　　　　　　　　　　　　22％
2025年3月期　　　　　　　　 　58％※６ 　　　　　　　　　　　39％　　　　　　　　　　　22％　　　　　　　　　　　　　　　　　　23％
2026年3月期　　　　　　　　 　75％　　　　　　　　　　　　　　40％　　　　　　　　　　　25％※７ 　　　　　　　　　　　　　　　30％
　（目標値）

※３社内アンケートで「今のグレードよりも上のグレードを目指したい」と回答した割合
※４次期マネジメント層における女性の割合
※５取締役・執行役員を含む管理職以上の女性の割合
※６55歳以上は7割が「定年」を理由として上位職を目指さなくなることから、24年3月期の開示より算出対象を54歳までに変更（過年度も変更済み）
※７意思決定層に占める女性の割合の目標値は2023年10月に当初の目標値（2026年3月期に20％）を前倒しで達成したため25%に上方修正


　　また、「社員の男女の賃金の差異」において、賃金制度における性別による処遇の差は一切ありませんが、「男女の賃金の差異（％）」は、
　　全社員で約79％、正規雇用社員で約73％、パート・有期社員で約86％、管理職で約91％となります。詳細は、「有価証券報告書」第一部
　　１－５【従業員の状況】にて開示しておりますのでご参照ください。なお、「有価証券報告書」における管理職に占める女性労働者の割合
　　（2025年4月1日現在）は「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出しております。

　　なお、女性の管理職登用においては、かねてより上位職志向などにおいて男女差があることを課題としてとらえ、上記のとおり、
　　女性活躍推進の重点指標として取り組みを進めてまいりました。一方、外国人・中途採用者においては、管理職として登用する上で国籍や
　　採用時期によって特段の差が生じているとは認識していないため、現時点では管理職登用の目標策定・開示は行っておりません。

５）手挙げの文化
　　10年以上にわたり、社員が自ら手を挙げて参画する「手挙げの文化」づくりを進めてきました。手挙げの文化の目的は、社員一人ひとりの
　　自主性を促し、自律的な組織をつくり、イノベーションを創出する企業になることです。「公認プロジェクト・イニシアティブ」「中期経営推進会
　　議」など、幅広い手挙げの機会を設け、2025年３月期では、自ら手を挙げて参画した社員の割合は約９割に達しました。

６）グループ間職種変更異動
　　社員の手挙げに基づいて、当社グループ内の様々な事業を跨ぐ「グループ間職種変更異動」を2013年から本格的に推進し、
　　2025年３月期までに、全グループ社員の約86%が職種変更を経験しています。2016年実施のアンケートでは、約86％が「異動後に
　　成長を実感した」と回答しており、個人の中の多様性とレジリエンス力が育まれています。今後は、共創投資先を中心に他企業への
　　出向にも拡げ、より変化に強い人材の育成を進めます。

７）パフォーマンスとバリューの二軸評価
　　人事評価制度においては、業績に基づく評価だけでなく、バリューに関わる上司、同僚、部下からの360度評価を実施することで、
　　「人の成長」という企業理念の実現をめざします。

８）Well-being
　　当社では、一人ひとりがやりがいを持ってイキイキと仕事に取り組める活力のある組織をめざして、 2016年からWell-beingに取り
　　組んでいます。ＣＷＯ（チーフウェルビーイングオフィサー）で取締役上席執行役員の小島玲子氏が中心となり、「幹部向けのレジ
　　リエンスプログラム」や社員の手挙げによる「Well-being推進プロジェクト」を通して、組織の中での一人ひとりのしあわせをめざして
　　います。


＜企業文化変革を通じた社員エンゲージメントの向上＞
　　当社独自の取り組みを含む８つの施策を通じて、経営のＯＳである企業文化を新しいＯＳへと更新してきました。
　　また、これらの施策の結果、社員のエンゲージメントが高まりました。当社が独自に計測しているエンゲージメント指標を2012年と
　　2024年で比較すると、仕事での「期待」は46％から81％へ、職場での「尊重」は28％から69％へ、自分の「強みを活かす」は38％
　　から58％へと、それぞれ大幅に改善しました。


＜戦略＞
　　当社グループは、2019年に策定したビジョン2050で「インパクトと利益の二項対立を乗り越える」というビジョンを掲げています。
　　企業文化の変革によって、このビジョンの実現に向けたイノベーションが創出できるようになりましたが、これらはまだ小さな「芽」に
　　すぎません。
　　インパクトと利益という「双葉」をつけたこれらの「芽」を増やし、成長させることで、大きな樹に育て上げ、たくさんの果実を実らせることで、
　　「社会課題解決企業」へと進化していきます。

　　「利益追求」と「社会課題解決」の２つを両立するための高いハードルをクリアするためには、一人ひとりの「創造力」を全開にすることが
　　不可欠であり、そのために「仕事を通じてフロー体験できる」組織づくりに取り組みます。「フロー」は心理学者のチクセント・ミハイが提唱
　　する概念で、人が能力と挑戦のレベルが釣り合っている時にしばしば体験する、「時を忘れ、我を忘れて」没頭する状態のことを指します。
　　人はフローを体験することで、想像力をフルに発揮することができ、それによって高いハードルを乗り越え、成長することができます。
　　また、フローはその体験自体が「しあわせ」をもたらします。
　　「仕事を通じてフローを体験できる組織」を創ることで、めざす姿の実現と働く一人ひとりの幸せの両立をめざします。
　　そのために「働き方と組織のイノベーション」と「ＤＸの推進」の２つの取り組みを進めます。


１）働き方と組織のイノベーション
　　働き方と組織のイノベーションでは、プロジェクト型の働き方と組織づくりを促進します。インパクトを実現したいという思いを持った
　　社員が自ら手を挙げ、グループ会社の枠を超えて集まり、プロジェクト的に働くことでイノベーションを進めてきましたが、このような
　　働き方はこれまで例外的でした。今後は、プロジェクト型を例外ではなく、当たり前の働き方として広げていきます。


ⅰ）公認イニシアティブの拡大
　　インパクトと利益を両立させ、さまざまなテーマを設定した「公認イニシアティブ」を前年の12テーマのうち、６テーマは活動を終了、
　　６テーマは活動を継続します。今年度は、さらに７チームを追加し、13テーマに拡大します。
　　各テーマについて自ら手を挙げて集まったメンバーが、社内外の枠を超えてプロジェクト的に活動することでイノベーションを創出します。

　【テーマ名】
　・産休・育休を迎える方をサポートするアプリ開発
　・推し活をサポートするアプリ開発
　・すべての搬入者が決まった時間に出入りすることでスムーズな設営・撤去を可能にするアプリ開発
　・社内起業家が集うコミュニティの検討
　・コロナ以降の働き方の提案・推進
　・サウナ「好き」を活かしたサービスの検討
　・使うことがミュージアムの応援につながる「ミュージアムエポスカード」の拡大
　・好きな動物に食事を届けるプラットフォームを提供する企業との共創の検討
　・「推しぬいぐるみ」を自作できるサービスの検討
　・いきものアプリを提供する企業との共創の検討
　・スポーツクラブとの共創によりコラボカードの発行、およびグッズ販売等の検討
　・店舗を活用したフィンテックへの貢献方法の検討
　・フィンテックやイベント事業と親和性のある事業者との共創の検討


ⅱ）課長のいない組織
　　人と組織の管理を担う課長が、組織の長ではなく、チームのサポーターとして、上から横に回ることで、一人ひとりのメンバーが
　　自立自走するフラットな組織を創り、チームとしての創造力を促します。


ⅲ）早期管理職登用
　　人事制度を改定し、「企業価値向上への貢献が期待できる人材」には、「人的資本投資」として早期昇進を後押しすることで、
　　現状、最短で29歳の管理職への登用を26歳に早めます。若手の優秀な人材が早期に活躍できる舞台を用意することで、
　　イノベーションの創出を加速します。


２）DXの推進
　　ＤＸにおいて、現状とめざす姿のギャップを埋めるためには、デジタルの力を活かすことが欠かせません。
　　デジタルのレバレッジとスピードを活用し、高速に仮説検証を繰り返すことが不可欠です。

ⅰ）Ｍｕｔｕｒｅによる専門人材の採用
　　2022年４月、ＵＸデザインの先進企業であるグッドパッチ社との合弁会社Ｍｕｔｕｒｅを設立し、当社グループのブランドでは採用できなかった
　　高度な専門人材の採用を開始しました。業界でも有数の人材が続々と参画しており、ライフスタイルアプリやＯＭＥＭＩＥの開発に貢献して
　　います。

ⅱ）ＣＤＸＯの招聘
　　アジャイルな組織開発を推進するため、組織開発に関しても高度な知見を持ち、デジタルの専門家と経営者の両方の視点を持つ
　　株式会社グッドパッチの土屋尚史氏を2023年６月より執行役員ＣＤＸＯ（チーフデジタルトランスフォーメーションオフィサー）に迎えました。

ⅲ）テックカンパニーの設立
　　アジャイルなプロダクト開発の推進・波及を目的に、2024年９月、新会社マルイユナイト (marui unite) を設立しました。
　　プロダクト開発のテック専門組織としてグループの事業会社と一体となり、新たな体験価値の創出をスピード感をもって実現していくことで、
　　当社グループのＤＸによる変革を後押ししていきます。


＜ガバナンス＞
　　経営戦略と人材戦略の連動を図るため、2022年４月から取締役会の諮問機関として、人材戦略委員会を新設しました。
　　委員長にはＣＨＲＯ（チーフヒューマンリソースオフィサー）で専務執行役員の石井友夫が就任し、委員には社外取締役の岡島悦子氏が
　　就任しました。人材戦略委員会は戦略検討委員会と連携し、人材戦略を取締役会に提言する役割を果たします。


＜新たな成長に向けた「人的資本投資」＞
　　2022年３月期において、経営管理上の費用を見直し、これまで人材投資としていた教育・研修費に加え、単年度の損益項目の中で
　　中長期的に企業価値向上につながる項目として、研究開発費に含めていた新規事業に係る人件費や共創チームの人件費、
　　さらにグループ会社間職種変更異動した社員の１年目の人件費などを「人的資本投資」として再定義しています。この再定義による
　　2025年３月期の人的資本投資は88億円です。

　　更なる企業文化の変革に向け、自ら「社会実験企業」を宣言することで、「失敗を許容し、挑戦を奨励する」文化を育みます。
　　そのために、行動ＫＰＩとして、チャレンジに向けた「打席数」や「試行回数」などを設けます。「たくさん実験して、早く失敗することで、
　　成功のためのノウハウを蓄積する」fail fast, fail forwardを奨励し、イノベーションを創出し続ける企業をめざします。

　　当社グループの2017年３月期から2021年３月期までの5年間の人的資本投資は320億円です。一方で、同期間に創出された、
　　アニメ事業や家賃保証、共創投資などの新たな事業による限界利益をリターンとみなすと、2017年３月期から2026年３月期までの
　　10年間に生み出される限界利益は560億円です。投資採算、資本効率に関しては、ＩＲＲによるリターンを算出する測定モデルを用いて
　　おり、2026年３月期までを投資回収期間とするとＩＲＲは12.7％となり、株主資本コストを上回る見込みです。この測定モデルをもとに
　　効果検証を継続しながら、企業価値向上につながる人的資本投資をさらに推進していきます。

　　また、人的資本投資のＩＲＲ12.7％は、店舗などを中心とした有形投資のハードルレートである10％を上回っています。
　　したがいまして、今後は実効性を高めつつ人的資本投資を5年間で650億円以上に拡大することで、高効率な経営を実現します。

　　なお、人的資本投資等の無形投資に関する情報は、本報告書の添付資料、および
　　「FACT BOOK」「ESGデータブック」にて開示しております。

　　FACTBOOK
　　（https://contents.xj-storage.jp/xcontents/AS07830/929009f8/8ab1/455d/8c51/fe579468e923/20250515210751832s.pdf）

　　ESGデータブック
　　（https://pdf.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/esg/esg2025.pdf）


原則２－６　企業年金のアセットオーナーとしての機能発揮
　　当社には、企業年金基金制度はありません。
　　＊社員の安定的な資産形成のため、企業型確定拠出年金制度（ライフプラン制度）を導入しています。


原則３－１　情報開示の充実
　（ｉ） 経営理念・経営計画
　　　私たちは、「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、
　　　「すべての人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブな社会を共に創る」ことをミッションとしています。
　　　つまりは、金融と小売の融合を通じて、経済的な豊かさだけでなく精神的な豊かさとしての「しあわせ」を提供すること、
　　　一部の人たちだけでなく、すべての人が「しあわせ」になれる社会の実現をめざすことを意味しています。
　　　しかしながら、このように大きなミッションを私たちの力だけで実現することは叶いません。
　　　そこで、私たちは、お客さまをはじめ、株主・投資家の皆さま、地域・社会の皆さま、お取引先さま、そして未来を担う将来世代の
　　　皆さまとの共創を通じてミッションの実現に取り組んでいきます。
　　　丸井グループは、ステークホルダーとの「共創経営」を実践することで、すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和を
　　　実現し、ビジネスを通じて社会課題の解決と利益の両立をめざします。

　　　また、当社は、2031年3月期を最終年とする6ヶ年の「経営ビジョン＆戦略ストーリー2031」を策定しております。
　　　詳細につきましては、当社ウェブサイトに掲載の「経営ビジョン＆戦略ストーリ2031」をご参照ください。
　　　(https://pdf.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/plan/2025/pf2025.pdf)
　
（ｉｉ） コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方と基本方針
　　　コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方につきましては、本報告書「Ｉ-１　基本的な考え方」に記載しております。
　　　また、コーポレートガバナンスに関する基本方針につきましては、「丸井グループ　コーポレートガバナンス・ガイドライン」を定め、
　　　これを当社ウェブサイトにて開示しております。

　　 「丸井グループ　コーポレートガバナンス・ガイドライン」　　　　
　　　（https://www.0101maruigroup.co.jp/ci/governance/）

（ｉｉｉ） 取締役会が取締役・経営陣幹部の報酬を決定するにあたっての方針と手続
　　　・取締役の報酬は、株主総会で決議された報酬限度額の範囲内で、指名・報酬委員会が決定します。
　　　　また、執行役員の報酬についても、指名・報酬委員会が決定します。
　　　・指名・報酬委員会は、委員3名以上で組織し、原則として、そのうち2名以上を社外取締役で構成することにより、
　　　　審議プロセスの透明性と客観性を高めることを目的として設置します。
　　　・取締役の報酬は、経営の意思決定および監督機能を十分に発揮するための対価としてふさわしい水準を設定します。
　　　・取締役および執行役員の報酬は、定額報酬のほかに、短期インセンティブとして事業年度ごとの会社業績に基づく業績連動賞与と、
　　　　中長期インセンティブとして中長期的な会社業績に基づく業績連動型株式報酬で構成します。報酬の一定割合を業績と連動させること
　　　　により、持続的な成長へ向けたインセンティブとして機能させます。ただし、社外取締役については、その役割と独立性の観点から定額
　　　　報酬のみとします。
　　　・監査役の報酬は、定額報酬のみとし、株主総会で決議された報酬限度額の範囲内で、監査役会での協議により決定します。
　　　以上に加え、取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針について、本報告書「II-１【取締役報酬関係】」に記載しております。

（ｉｖ） 取締役会が取締役・監査役の選任・指名を行う際の方針と手続
　　　取締役候補は、性別や年齢、国籍の区別なく、それぞれの人格や見識等を十分に考慮した上で、取締役としての職務と責任を全うし、
　　　中長期的な企業価値向上に貢献できる者を選定します。監査役候補は、性別や年齢、国籍の区別なく、それぞれの人格や見識等を
　　　十分に考慮した上で、監査役としての職務と責任を全うし、公正な経営監視体制の確立に貢献できる者を選定します。
　　　なお、社外役員候補は、会社法上の要件に加え、当社の「社外役員独立性基準」を充足する者を選定します。
　　　社内取締役・社内監査役候補は、指名・報酬委員会における個別評価や人事評価等を基に、取締役による推薦を受け、経営会議、
　　　取締役会で議論を経て決定します。
　　　社外取締役・社外監査役候補は、当社の取締役会に必要な知識・能力・経験を有する者を選定し、経営会議、取締役会で議論を経て
　　　決定します。なお、取締役候補は、事前に指名・報酬委員会で審議するものとし、監査役候補は、監査役会の承認を必要とします。
　
（ｖ）取締役会が取締役・監査役の選任・指名を行う際の個々の選任・指名についての説明
　　現任の取締役・監査役の選任理由については以下のとおりです。

　　[取締役]
　　青井　浩
　　2005年から代表取締役社長を務めており、取締役会議長として取締役会を適正に運営するとともに、経営の重要な意思決定および
　　業務執行に対する監督機能を適切に果たしております。経営者として豊富な経験・知見を有しており、代表執行役員としてもグループの
　　経営全般を管掌し適切に職務を遂行していることから、当社の中長期的な企業価値向上に向けて十分な役割を果たすことができると判断
　　したため、取締役候補者として選任しています。
　
　　加藤　浩嗣
　　経営企画、財務、ＩＲ等の業務経験を有し、2016年からは取締役として経営の重要な意思決定および業務執行に対する監督機能を
　　適切に果たしております。また、専務執行役員として財務、サステナビリティ、ESG部門を管掌し、適正に職務を遂行していることから、
　　当社の中長期的な企業価値向上に向けて十分な役割を果たすことができると判断したため、取締役候補者として選任しています。
　
　　小島　玲子
　　医師、医学博士、産業医としての豊富な経験を有し、2021年からは取締役として経営の重要な意思決定および業務執行に対する
　　監督機能を適切に果たしております。また、上席執行役員CWOとして人・組織・社会のしあわせをめざすウェルビーイング経営の推進に
　　おいて適切に職務を遂行していることから、当社の中長期的な企業価値向上に向けて十分な役割を果たすことができると判断したため、
　　取締役候補者として選任しています。

　　[監査役]　
　　川井　仁
　　株式会社三菱UFJ銀行や三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社で要職を歴任されており、その豊富な経験にもとづく財務・会計
　　やガバナンス等への優れた見識を通じて当社監査役として公正な監査に貢献できると判断したため、監査役候補者として選任して
　　います。

　　佐々木　一
　　グループの小売事業において豊富な業務経験があり、エポスカード取締役やエイムクリエイツ社長としての経営経験を有し、
　　グループの各事業に精通していることから、当社監査役として公正な監査に貢献できると判断したため、監査役候補者として選任して
　　います。
　　なお、社外取締役　岡島　悦子氏、中神　康議氏、ピーターD.　ピーダーセン氏および社外監査役　鈴木　洋子氏、松本　洋明氏の
　　選任理由につきましては、本報告書「II－１【取締役関係】、【監査役関係】」にそれぞれ記載しております。


原則４－１　取締役会の役割・責務（経営戦略・経営計画等についての議論）
　　当社では、経営の目標である企業価値を「すべてのステークホルダーの利益としあわせの調和」を創出することと定義しています。
　　2021 年 6 月からは、当社がめざす「共創経営」に向けた第一歩として、長期エンゲージメント投資家である中神康議氏と、環境・
　　サステナビリティ分野の専門家であるピーターＤ．ピーダーセン氏を経営の中核である取締役会に迎え、ステークホルダーとともに進める
　　ガバナンス体制がスタートしました。また、2021年11月より、株主・投資家の視点を直接取り入れながら、中長期の事業戦略を
　　検討することを目的として、取締役会の諮問機関として新たに「戦略検討委員会」を設置し、中神氏が委員長に就任しました。
　　同委員会には外部有識者も参画して、多様な視点から事業戦略を深く議論し、その検討結果を取締役会へ提言することで、
　　取締役会にてその議論をさらに深め、さらなる企業価値向上につなげてまいります。
　　（同じく取締役会の諮問機関として中長期戦略について検討を行う「サステナビリティ委員会」、「人材戦略委員会」については、
　　それぞれ「サステナビリティを巡る課題への取り組み（原則２－３、補充原則２－３－１、３－１－３）」、「人的資本経営の取り組み
　　（原則２－４、補充原則２－４－１、３－１－３）」に記載しています）


補充原則４－１－１　取締役会の経営陣に対する委任の範囲の概要
　　取締役会は、実効性の高いコーポレートガバナンスの実現を通じて、その監督機能を発揮するとともに、公正な判断により最善の
　　意思決定を行い、適切に権限を行使することで、持続的な企業価値向上をめざすものとします。
　　・取締役会は、法令、定款および社内規程に基づく経営の重要な意思決定および業務執行の監督を行います。
　　・取締役会は、自社の資本コスト（株主資本コストおよび加重平均資本コスト（ＷＡＣＣ））を的確に把握した上で、経営理念を踏まえた
　　　経営戦略や経営計画を策定し、その概要を開示します。策定した経営戦略、経営計画については、毎年進捗状況等を確認・分析した
　　　上で、必要に応じて、事業構造の見直しや新たな事業投資や設備投資、および人材育成への投資などの経営資源の配分計画を含む
　　　修正を行い、具体的に情報を開示します。
　　・取締役会は、法令、定款および社内規程に基づく取締役会で決定すべき事項以外の業務執行について、その意思決定を経営会議
　　　および執行役員に委任します。
　　・取締役および監査役は、取締役会への出席率として、８０％以上を確保します。


補充原則４－１－３　後継者計画
　　取締役会は、代表取締役社長等の後継者計画の一環として、代表取締役社長を含む経営幹部の発掘と育成を目的とした
　　次世代経営者育成プログラムの策定・運用に主体的に関与します。また、経営理念や経営戦略等を踏まえ、同プログラムの内容や、
　　同プログラム参加者のその後の配置・登用による育成を含め適切に監督を行います。
　　2023年4月より、新たな取り組みとして、同プログラム経験者を中心に選抜された対象者に向けて、経営人材の早期育成を目的とした
　　「グループ経営研修」をスタートし、また、若手人材の早期抜擢を目的とした「昇進・昇格要件の見直し」を行いました。
　　これからも更なる取り組み強化に向けて継続して検討してまいります。


[次世代経営者育成プログラム]
　・次世代経営者育成プログラム（共創経営塾CMA）は、2018年3月期より10年後の丸井グループの経営を担う次世代リーダーの
　　発掘・育成と社長の後継者候補を含め、２００名程度の経営幹部候補グループの形成を目的に、丸井グループ社外取締役監修のもと、
　　取り組みを進めています。このプログラムは公募制で、2025年3月期までに累計100名超が参加しています。選出された社員は、経営幹部に
　　必要な知識の習得、経営層や外部の経営者・有識者との対話など、社外取締役の監修を受けて設計した研修により、経営の視点を1年
　　かけて学びます。カリキュラム終了後も、協業先への出向や戦略・企画部門への配置を通じ、次世代リーダーとしての継続的な育成と
　　モニタリングを進めています。
　　8期目となる2025年3月期は、「丸井グループのコアコンピタンス」の理解、「リーダーに必要な力」の体得、経営者視座の獲得をテーマ
　　としたプログラムを実施しました。また、1～7期生によるメンター制を導入し、お互いの成長につながっています。
　　これらの次世代経営者育成プログラムを通じ、今後も若手・女性役員候補者の発掘・育成を継続して推進していきます。


補充原則４－２－１　取締役会の役割・責務（経営陣の報酬）
　　・取締役の報酬は、株主総会で決議された報酬限度額の範囲内で、グループ経営に対する責任度合い、
　　　中期経営計画の進捗度合い等を総合的に考慮した上で、指名・報酬委員会が決定します。また、執行役員の報酬についても、
　　　指名・報酬委員会が決定します。
　　・取締役の報酬は、経営の意思決定および監督機能を十分に発揮するための対価としてふさわしい水準に設定します。
　　・取締役および執行役員の報酬は、定額報酬のほかに、短期インセンティブとして事業年度ごとの会社業績に基づく業績連動賞与と、
　　　中長期インセンティブとして中長期的な会社業績に基づく業績連動型株式報酬で構成します。報酬の一定割合を業績と連動させること
　　　により、持続的な成長へ向けたインセンティブとして機能させます。ただし、社外取締役については、その役割と独立性の観点から
　　　定額報酬のみとします。
　　・監査役の報酬は、定額報酬のみとし、株主総会で決議された報酬限度額の範囲内で、監査役会での協議により決定します。
　　　以上に加え、取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針について、本報告書「II-１【取締役報酬関係】」に記載しております。


補充原則４－３－２、４－３－３代表取締役社長（ＣＥＯ）以下の経営陣の選任・解任
　　取締役・監査役候補者と代表取締役社長（ＣＥＯ）以下の経営陣の選任・解任については、取締役会にて会社の業績等の評価を
　　踏まえ、委員の過半数が社外取締役で構成される指名・報酬委員会における公正かつ透明性の高い審議をもとに、状況に応じて
　　機動的に決定します。なお、取締役会は、取締役・監査役候補者と代表取締役社長（ＣＥＯ）以下の経営陣の選任については、
　　性別や年齢、国籍の区別なく、それぞれの人格や見識等を十分に考慮した上で、各々の職務と責任を全うし、取締役候補者・
　　代表取締役社長（ＣＥＯ）以下の経営陣については中長期的な企業価値に貢献できる者、監査役候補者については、
　　公正な経営監視体制の確立に貢献できる者を選定します。
　

原則４－８　独立社外取締役の有効な活用
　　社外での豊富な経験や専門性を当社の経営に活かすとともに、取締役会の監督機能強化と経営の透明性向上を図るため、
　　原則として３分の１以上を独立社外取締役とします。


補充原則４－８－1　独立社外取締役との情報交換、認識共有
　 当社は経営の監督機能強化に向け、独立社外取締役と監査役で構成する会合を定期的に開催しております。
　　2025年3月期は8月と2月の2回実施し、情報交換・課題共有をはかりました。


原則４－９　独立社外取締役の独立性判断基準および資質
　当社は、当社の適正なガバナンスにとって必要な客観性と透明性を確保するために、当社における社外役員
　（社外取締役および社外監査役をいい、その候補者を含む）の独立性基準を定めております。その詳細については、
　本報告書「II-１【独立役員関係】」に記載しております。


補充原則４－１０－１　任意の仕組みの活用
　指名・報酬委員会は、取締役および役付執行役員の選定、ならびに取締役および執行役員報酬制度に関する審議プロセス
　の透明性と客観性を高めることを目的として設置します。
　　・指名・報酬委員会は、委員３名以上で組織し、原則として、そのうち2名以上を社外取締役で構成します。
　　・指名・報酬委員会の委員は、取締役会の決議により選任します。
　　・指名・報酬委員会は、取締役会の諮問に基づき、取締役および執行役員の指名に関する次の事項を審議します。
　　(ア)　株主総会に提出する取締役候補選任に関する事項
　　(イ)　役付執行役員選任に関する事項
　　(ウ)　上記のほか、取締役会から諮問のあった事項
　　・指名・報酬委員会は、取締役会の委任に基づき、取締役の報酬については株主総会で決議された報酬制度および
　　　報酬限度額の範囲内で、取締役および執行役員の報酬に関する次の事項を審議・決定します。
　　(ア)　取締役および役付執行役員の個別報酬に関する事項
　　(イ)　取締役および執行役員の報酬制度の変更に関する事項
　　(ウ)　上記のほか、取締役会から諮問・委任のあった事項

　　なお、当社では、指名・報酬委員会の構成について、「委員3名以上で組織し、原則としてそのうち2名以上を社外取締役で構成」すること
　　を社内規程にて定めておりますが、その独立性を確保する見地から社内の委員は代表取締役1名のみとしております。
　　現在は代表取締役1名と社外取締役2名で構成しており、社外取締役が過半数を占める構成となっております。


補充原則４－１１－１　取締役会および監査役会の構成についての考え方
　　取締役会は、専門知識や経験等のバックグラウンドが異なり、ジェンダーや国際性、職歴、年齢などを踏まえて多様な取締役で
　　構成します。員数は定款の定めに従い、以下の観点から最も効果的・効率的に取締役会の機能が発揮できる適切な員数を維持します。
　　1．経営の意思決定および監督を行うために十分な多様性を確保できること
　　2．取締役会において独立社外取締役を中心とした議論の活性化が図れること
　　社外での豊富な経験や専門性を当社の経営に活かすとともに、監督機能強化と経営の透明性向上を図るため、
　　原則として3分の1以上を独立社外取締役とします。

　　また、監査役には、適切な経験・能力および必要な財務・会計・法務に関する知識を有する者を選任し、特に財務・会計に関する専門性
　　を有する者を１名以上選任します。員数は、定款の定めに従い、うち半数以上を社外監査役とします。

　　なお、当社では、2019年以降、外部機関による客観的な調査を活用しながら、取締役・監査役・執行役員が備える特徴的な資質および
　　多様性を最大限に活かす経営陣であることを、「共創経営レポート」にて開示してまいりました。
　　また、2021年には取締役会でのディスカッションにより、当社が企業経営や中期経営計画を遂行しインパクトを創出するために、
　　取締役会の役割を適切に果たすために共通的に求められる「共通スキル」と中期経営計画実現のために必要な「独自スキル」からなる
　　計14のスキルが必要であると定義し、社内外の取締役・監査役・執行役員を対象に、各役員の知識・経験・能力等を踏まえ、どのスキルを
　　持ち合わせているかを明確化した「役員スキルマトリックス」を策定・開示いたしました。「役員スキルマトリックス」の詳細につきましては、
　　本報告書の添付資料、および当社ウェブサイトに掲載の「役員スキルマトリックス」をご覧ください。
　　なお、本報告書「II－1【取締役関係】」に記載のとおり、当社の独立社外取締役には、他社での経営経験を有する者を含んでおります。

　　役員スキルマトリックス　
　　(https://www.0101maruigroup.co.jp/pdf/skill_matrix.pdf)


補充原則４－１１－２　取締役・監査役の兼任状況
　　他社役員との兼職は、当社の職務執行に影響を及ぼさない範囲で行います。なお、重要な兼職の状況は毎年開示するものとします。


補充原則４－１１－３　取締役会全体の実効性についての分析・評価の結果の概要
　　当社は、取締役会の機能向上を目的として、2016年３月期より年1回、全取締役および全監査役を対象とした自己評価アンケートをもとに
　　評価を実施してまいりました。また、2022年３月期より、当社取締役会の実効性を客観的に評価するため、定期的に外部の第三者評価機関
　　による評価を実施しております。
　　今年度（2025年３月期）は、自己評価アンケートによる実効性評価を実施し、これまでと変わりなく高水準の実効性が確保されていることを
　　確認しました。また、客観的に評価するために、オブザーバーとして２名の専務執行役員と経営企画担当役員にも同様の評価アンケートを
　　実施し、高い実効性が確保されていることを確認しました。一方で、さらなる実効性評価向上に向けた課題についても提起され、挙げられた
　　課題については、取締役会における議論を踏まえ、取り組みを進めてまいります。
　　尚、2023年3月期において、これまでの投資家との対話の中で社外取締役の在任年数・兼職数について一部懸念の声が挙げられた
　　点を踏まえ、取締役会において社外取締役の独立性・貢献度について客観的な検証を行うべきではないかとの議論がなされ、第三者
　　評価機関による評価・分析を併せて実施し、当社の社外取締役３名は高い独立性を保ちつつ、各々が異なる専門性を発揮し、
　　企業価値向上に大きく貢献していることが確認されました。

■2025年３月期　実効性評価　評価プロセス
　 全取締役及び全監査役、オブザーバー3名を対象に、以下の12項目77設問を自己評価アンケートにて実施いたしました。
　 その集計結果を踏まえ、取締役会において、現状の評価結果、及び改善点と今後の取り組みについて共有、確認を行いました。
　
　全取締役・監査役・オブザーバーを対象としたアンケート調査
　　【アンケート項目】
　　　Ⅰ.　取締役会全体
　　　Ⅱ.　取締役会の構成
　　　Ⅲ.　事前準備・支援体制
　　　Ⅳ.　取締役会の運営
　　　Ⅴ.　意思決定プロセス
　　　Ⅵ.　執行の監督
　　　Ⅶ.　指名・報酬委員会
　　　Ⅷ.　サステナビリティ委員会
　　　Ⅸ.　戦略検討委員会
　　　Ⅹ.　人材戦略委員会
　　　ⅩⅠ.　役員報酬
　　　ⅩⅡ.　前回提起された課題への対応・まとめ

■結果の概要
　　取締役会全体の評価については、これまでの実効性評価の結果を踏まえた対応を着実に実行することで、
　　昨年度（2024年３月期）と同様の高水準を維持しており、実効性は十分確保されていると評価しております。
　
　　一方、検討すべき課題としては、取締役会で議論を進めているものの、引き続き次期経営陣・取締役のサクセッションプランを
　　重要課題ととらえる提言が多く挙げられました。尚、社外取締役のサクセッションプランについても、2023年３月期の
　　第三者機関による評価の提言にも挙げられております。
　　また、戦略や事業課題を踏まえ、取締役会や諮問委員会の役員・委員構成を検討する必要性や、
　　役員報酬制度の在り方を継続して検討する必要性についても提言されました。

■今後の取り組み
　　次期経営陣・取締役のサクセッションプランについては、次世代経営者育成プログラム（共創経営塾）参加者の定期的なモニタリング、
　 　2024年３月期より開始した早期抜擢の取り組みを継続して実施してまいります。また、指名・報酬委員会の実効性をこれまで以上に高め、
　　サクセッションプランの検討を進めてまいります。尚、次世代経営者育成プログラムについては、毎期内容や運営方法等について検討し、
　　改善を図っております。
　　今期はプログラムの在り方について改めて検討し、来年度以降さらに進化した形での実施をめざしてまいります。
　
　　また、戦略や事業課題を踏まえた取締役会や諮問委員会の役員・委員構成については、2025年4月より３諮問委員会の
　　委員構成の見直しを実施しております。今後も戦略や事業課題を踏まえ、最適な役員・委員構成を検討してまいります。

　　尚、役員報酬制度については、2021年５月に前中期経営計画公表とあわせ中長期インセンティブ制度の延長を決定し、
　　2026年３月期を最終年度とする期間で実施しております。今後は、2025年５月公表の「経営ビジョン＆戦略ストーリー2031」を踏まえ、
　　役員報酬制度の在り方について議論を継続してまいります。
　
　　今後も、コーポレートガバナンス体制のより一層の充実を図り、取締役会のさらなる実効性向上に取り組んでまいります。


補充原則４－１４－２　取締役・監査役に対するトレーニングの方針
　　取締役会は、取締役、監査役、執行役員がその役割・責務を適切に果たすために必要なトレーニングおよび情報提供についての
　　社内体制を整備します。
　　・取締役、監査役、執行役員が新たに就任する際は、法律や財務、コーポレートガバナンス、リスクマネジメント等に関する研修を
　　　行います。
　　・社外取締役および社外監査役が新たに就任する際は、経営理念や企業文化、事業内容、財務、組織等、社内の情報について
　　　共有する機会を設けます。
　　・取締役、監査役、執行役員への就任後は、それぞれの責務や能力、経験等に合わせたトレーニング機会の提供・斡旋やその費用の
　　　支援を継続して行います。


原則５－１　株主との建設的な対話に関する方針
補充原則５－１－１　株主との実際の対話（面談）の対象者
補充原則５－１－２　株主との建設的な対話を促進するための方針
　　当社は、株主との建設的な対話を通じ、中長期的な企業価値向上をめざしてまいります。経営理念や経営戦略、業績等に対する理解を
　　得るため、ＩＲ活動の充実に努めます。
　　(ⅰ)対話全般については、代表取締役社長が統括し、適宜ＣＦＯ、ＩＲ担当役員等と協議の上進めるものとします。
　　(ⅱ)株主との個別面談については、ＩＲ部を窓口とし、株主の希望および面談の目的等を踏まえて、経営陣幹部、社外取締役を含む取締役
　　　　 または監査役が面談を行い、合理的な範囲で適切に対応を行います。
　　(ⅲ)株主との建設的な対話を促進するため、ＩＲ部と関連部署は専門的見地に基づく意見交換や情報共有を定期的に行い、
　　　　 連携して対応を行います。また、株主構造については定期的に調査を行い、その結果を踏まえ、株主に合わせた適切な方法により、
　　　　 コミュニケーションの充実を図ります。
　　(ⅳ)株主との対話を通じて得た有用な意見・要望は、適宜取締役会等にフィードバックを行います。
　　(ⅴ)株主との対話にあたっては、法令および関連規則等を順守し、インサイダー情報を適切に管理します。
　　なお、当社ホームページにて、「株主・投資家との対話」を公開しております。日頃から取り組んでおります対話の内容や
　　いただいたご意見やご質問への回答例を開示しております。

　　「株主・投資家との対話」は、下記ＵＲＬからも閲覧いただけます。
　　（https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/management/dialogue.html）


【株主・投資家との対話】

　　当社は、ステークホルダーの皆さまとの建設的な対話を通じ、中長期的な企業価値向上をめざしています。
　　そのために、広く社会とのコミュニケーションを行い、情報の適時、適正な開示により、透明性の高い企業活動を進めています。
　　株主・投資家さまとの対話については、ＩＲ部を窓口とし、合理的な範囲で適切に対応を行います。対話を通じて得たご意見等は、
　　経営陣を含む社内関係者にフィードバックし、さらなる企業価値向上に役立ててまいります。
　　また、2021年より、長期エンゲージメント投資家の中神康議氏（みさき投資（株）代表取締役）を社外取締役に迎えています。
　　取締役会の諮問機関の一つであり、中神氏が委員長を務める戦略検討委員会において、株主・投資家さまの視点を踏まえた
　　中長期事業戦略の実現に向けて継続的に対話を行っています。


【アナリスト・投資家との対話実績】

おもな対応者
代表取締役社長／ＣＦＯ／社外取締役／各事業会社社長／ＩＲ担当／ＥＳＧ推進担当／ＳＲ担当／経営企画担当／グループFP&A担当

　　　　　活動　　　　　　　　　　２０２２年３月期　２０２３年３月期　２０２４年３月期　２０２５年３月期

決算説明会・
電話会議（Web会議）　　　　　　　　　４回　　　　　　　４回　　　　　　　　４回　　　　　　　　　４回
ＩＲＤＡＹ　　　　　　　　　　 　　　　　　　２回　　　　　　　２回　　　　　　　　２回　　　　　　　　　２回
代表取締役社長・ＣＦＯとの
スモールＭＴＧ　　　　　　　　 　　　　 ３回　　　　　　　３回　　　　　　　　２回　　　　　　　　　２回
戦略検討委員会　　　　　　　　　　　　―　　　　　　　１３回　　　　　　　１２回　　　　　　　　１２回
国内投資家・
アナリストとの個別ＭＴＧ　　　　　　２２４回　　　　１８７回　　　　　　１９３回　　　　　　　１８４回
海外投資家・
アナリストとの個別ＭＴＧ
（海外ロードショーでの
ＭＴＧを含む）　　　　　　　 　　　　　　７３回　　　　　７５回　　　　　　　７８回　　　　　　　　　９６回
証券会社カンファレンス　　　　　　　　６回　　　　　　４回　　　　　　　　　４回　　　　　　　　　３回
企業価値に結び付く
エンゲージメントＭＴＧ※　　　　　　　８回　　　　　　　６回　　　　　　　　９回　　　　　　　　　５回
議決権行使担当者との
個別ＭＴＧ　　　　　　　　　 　　　　　　１４回　　　　　　１７回　　　　　　　１６回　　　　　　　 　９回


※エンゲージメントＭＴＧとは、企業価値向上に向けてテーマを定めて行う中長期視点での対話のこと


【アナリスト・投資家との対話を通じた経営】

　　経営層に対し、アナリスト・投資家との面談状況や、対話内容のフィードバックを定期的に行っています。
　　加えて、長期エンゲージメント投資家の中神氏が委員長を務める戦略検討委員会での対話内容を経営活動に活かしています。
　　直近では、25年３月期第１四半期決算を受けてのアナリスト・投資家のお声に対する、透明性・納得性の高い説明内容の検討を
　　戦略検討委員会でも行い、25年3月期第２四半期 決算説明会、MARUI IR DAY 2024にて「今後の成長戦略」として反映いたしました。
　　さらに、開示後のアナリスト・投資家のお声を参考に、25年第４四半期 決算説明会にて「経営ビジョン＆戦略ストーリー2031」、
　　MARUI IR DAY 2025にて、「インパクト＆戦略ストーリー」を発表いたしました。

【2025年３月期１四半期決算後のアナリスト・投資家の声】

　・次期中期経営計画の概要について、先出しで説明してほしい。

　・「好き」を応援するビジネスの具体的な取り組みを説明してほしい。
　
　・小売のキャピタルアロケーションについてどう考えているか。

　・取扱高10兆円をどのようにどのように達成するのか。

　・今後の金利上昇リスクを踏まえ、収益構造をどう変革させていくのか。


【決算説明会・MARUI IR DAY後のアナリスト・投資家の反応】

（決算説明会後）
　・投資家が懸念していることに対し、社長自らから中長期目線で説明をしていただけたのが良かった。

　・次期中計の骨子については、独自の戦略で再加速していくことがイメージで伝わる内容だった。

　・「好き」の市場は非常に大きく可能性があると感じた。次期中計では、会員数などの成果としてその効果が見えてくると思う。

（MARUI IR DAY後）
　・小売のグッズ事業は、過去の反省を活かし、高い荒利率で収益を拡大するという内容が新しい切り口で興味深かった。
　　また、それがフィンテックと小売の両輪だからこそできる丸井グループ独自の内容だった点も評価できる。

　・投資家が懸念している金利上昇リスクについて、対応を示していただけたのは良かった。
　　今後、具体的な数値を示していただけるとより安心につながる。

　・取扱高10兆円への解像度は上がったが、次期中計では、実現に向けてより具体的な説明があると理解が深まる。

　・次期中計では、今回説明のなかった、めざすべきバランスシートや今後の配当方針のアップデートをしてほしい。

※「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応」について、取組みや検討状況を記載してください。

　　当社は、自社の資本コスト（株主資本コストおよび加重平均資本コスト（ＷＡＣＣ））を的確に把握した上で、経営理念を踏まえた
　　経営戦略や経営計画を策定し、その概要を開示します。また、策定した経営戦略、経営計画については、毎年進捗状況を確認・分析した
　　上で、必要に応じて、事業構造の見直しや新たな事業投資や設備投資および人材育成への投資などの経営資源の配分計画を含む修正
　　を行います。

　　なお、中期経営計画の最終年度（2026年3月期）のEPSは、200.0円、ROEは13％、ROICは、4％を目指しております。
　　2025年3月期のEPSは、143.2円（前年比＋10％、前年差＋12.5円）となり、利益増加により前年を上回り、過去最高となりました。
　　ROEは、10.6％（前年差＋0.7％）と株主資本コスト（6.7％）を上回り、ROICは、3.8％（前年差＋0.2％）となり資本コスト（WACC3.0％）を
上回りました。

　　また、今後のめざすべき企業価値として、PBR３～４倍。そのためにROE15%以上、PER25倍以上をめざします。
　　以上を踏まえて、EPS成長率9%以上、TSR成長率12%以上の高成長、高還元をめざします。

１．当社は、自己株式27,482千株を保有しておりますが、上記の大株主からは除外しております。
２．所有割合は、自己株式を除外し、役員報酬BIP信託および株式付与ESOP信託が保有する株式（482千株）を含めて計算しております。

―――

特にございません。

指名・報酬委員会は、取締役および役付執行役員の選定、ならびに取締役および執行役員の報酬制度に関する審議プロセスの透明性と客観性を高めることを目的として設置しております。
・指名・報酬委員会は、委員３名以上で組織し、原則として、そのうち２名以上を社外取締役で構成しております。
・指名・報酬委員会の委員は、取締役会の決議により選任しております。
・指名・報酬委員会は、取締役会の諮問に基づき、取締役および執行役員の指名に関する次の事項を審議します。
　１．株主総会に提出する取締役候補選任に関する事項
　２．役付執行役員選任に関する事項
　３．上記のほか、取締役会から諮問のあった事項
・指名・報酬委員会は、取締役会の委任に基づき、取締役の報酬については株主総会で決議された報酬制度および報酬限度額の範囲内で、
　取締役および執行役員の報酬に関する次の事項を審議・決定します。
　１．取締役および役付執行役員の個別報酬に関する事項
　２．取締役および執行役員の報酬制度の変更に関する事項
　３．上記のほか、取締役会から諮問・委任のあった事項

・当事業年度の指名・報酬委員会は６回開催し、以下の内容について審議・決定しました。
　・グループ役員の体制について（2024年４月開催）
　・役員報酬について（2024年５月・2025年１月開催）
　・業績連動賞与について（2024年６月開催）
　・役付役員選任（2025年２・３月開催）

・監査役は、会計監査人と互いに業務執行と決算内容を十分に確認するため、適宜ミーティングを開催しております。
・ガバナンス上のリスクについては、監査役が年度方針を策定し、監査部が監査役のサポート機能を担って速やかに対応するとともに、内部監査は監査部が独自の年度計画に従って実施しています。また、原則月1回、子会社監査役も含め定例のミーティングを開催し、グループ全体の状況の確認と情報の共有を図っております。

株式会社丸井グループ（以下「当社」という）は、当社の適正なガバナンスにとって必要な客観性と透明性を確保するために、当社における社外役員（社外取締役および社外監査役をいい、その候補者を含む）の独立性基準を以下のとおり定め、社外役員が次の項目を全て満たす場合、当社にとって十分な独立性を有しているものとみなします。

１．現に当社および当社の関係会社（以下、あわせて「当社グループ」という）の業務執行者（注１）ではなく、かつ就任前１０年以内に業務
　　執行者であったことがないこと。
２．当社グループを主要な取引先としている者（注２）、またはその業務執行者でないこと。
３．当社グループの主要な取引先（注３）、またはその業務執行者でないこと。
４．当社の議決権の１０％以上の議決権を直接または間接的に保有している当社の大株主、またはその業務執行者でないこと。
５．当社グループが総議決権の１０％以上の議決権を直接又は間接的に保有している者の業務執行者でないこと。
６．当社グループから役員報酬以外に多額の金銭その他の財産（注４）を得ているコンサルタント、公認会計士等の会計専門家および
　　弁護士等の法律専門家でないこと。なお、これらの者が法人・組合等の団体である場合は当該団体に所属する者を含む。
７．当社グループから多額の金銭その他の財産（注４）による寄付を受けている者でないこと。なお、これらの者が法人・組合等の団体
　　である場合は当該団体に所属する者を含む。
８．当社の会計監査人でないこと。なお、会計監査人が法人・組合等の団体である場合は当該団体に所属する者を含む。
９．過去５年間において、上記２～８までに該当していた者でないこと。
１０．近親者（注５）が上記の２から８までのいずれか（６号および８号を除き、重要な業務執行者（注６）に限る）に該当する者でないこと。
１１．社外役員の相互就任関係（注７）となる他の会社の業務執行者でないこと。

（注釈）
注１：「業務執行者」とは、株式会社の業務執行取締役、執行役、執行役員、業務を執行する社員、会社以外の法人・団体の理事、
　　　　その他これらに類する役職の者および会社を含む法人・団体の使用人等をいう。
注２：「当社グループを主要な取引先としている者」とは、次のいずれかに該当する者をいう。
　　　　1.当社グループに対して商品またはサービスを提供している取引先グループ（直接の取引先が属する連結グループに属する者をいう、
　　　　　以下　同様とする）であって、直前事業年度における当社グループの当該取引先グループへの支払額が１億円以上でかつ当該
　　　　　取引先グループの連結売上高（連結売上収益）または総収入金額の２％を超える者。
　　　　2.当社グループが負債を負っている取引先グループであって、直前事業年度末における当社グループの当該取引先グループへの
　　　　　負債総額が１億円以上でかつ当該取引先グループの当該事業年度末における連結総資産の２％を超える者。　
注３：「当社グループの主要な取引先」とは、次のいずれかに該当する者をいう。
　　　　1.当社グループが商品またはサービスを提供している取引先グループであって、直前事業年度における当該取引先グループの当社
　　　　　グループへの支払額が１億円以上でかつ当社グループの連結売上収益の２％を超える者。
　　　　2.当社グループに対して負債を負っている取引先グループであって、直前事業年度末における当該取引先グループの当社グループへの
　　　　　負債総額が１億円以上でかつ当社グループの当該事業年度末における連結総資産の２％を超える者。
　　　　3.当社グループが借入れをしている金融機関グループ（直接の借入先が属する連結グループに属する者をいう）であって、直前事業
　　　　　年度末における当社グループの当該金融機関グループからの借入金総額が当社グループの当該事業年度末における連結総資産
　　　　　の２％を超える者。
注４：「多額の金銭その他の財産」とは、その価額の総額が直前事業年度において１，０００万円以上のものをいう。
注５：「近親者」とは、配偶者および二親等内の親族をいう。
注６：「重要な業務執行者」とは、取締役、執行役、執行役員および部長格以上の業務執行者またはそれらに準ずる権限を有する業務執行者
　　　　をいう。
注７：「社外役員の相互就任関係」とは、当社グループの業務執行者が他の会社の社外役員であり、かつ、当該他の会社の業務執行者が当
　　　　社の社外役員である関係をいう。

【報酬の額又はその算定方法の決定方針の開示内容】をご参照ください。

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取締役に支払った報酬23百万円、監査役に支払った報酬50百万円、計293百万円

■第８９期（2024年４月１日から2025年３月31日まで）の役員報酬（単位：百万円）
　　　　　　　　　　　　　　　　　　人数　　　　 定額報酬　　　　業績連動賞与　業績連動型株式報酬　　報酬等の総額
取締役　　　　　　　　　　　　 　 ６名　　　　　　１７０　　　　　 　　　２１　　　　　 　　　　　６３　　　　　　　　　　 ２５５
（うち社外取締役）　　　　　　　(３名)　　　　　 （５９）　　　　　　　　（－）　　　　　　　　 　（－）　　　　　　　　　 （５９）
監査役　　　　　　　　　　　　　 　４名　　 　　　　６４　　　　　　 　　　－　　　　　 　　　 　　－　　　　　　　　　　 ６４　　　　
（うち社外監査役）　　　　　　　（２名）　　　　　（２０）　　　　　　　　（－）　　　　　　　　　 （－）　　　　　　　　　（２０）
合計　　　　　　　　　　　　　　　 １０名　　　 　　２３４　　　　　　　 　 ２１　　　　　　　　　　　６３　　　　　　　　　　３２０

※当期末日時点における在籍人員は、取締役6名、監査役4名であります。
※業績連動賞与および業績連動型株式報酬は、当事業年度に係る費用計上額を記載しております。
※2020年3月期以降の報酬構成比率
　基本報酬：業績連動賞与：業績連動型株式報酬　＝　６　：１　：３


■業績連動賞与の目標とする業績指標と業績連動係数
　　　　　　　　　　　　　目標とする指標　　　　　　目標値　　　　　　　実績　　　　　　　業績連動係数
2024年3月期　　　　　　　　　 ＥＰＳ　　　　　　　140.00円　　　　　 130.70円　　　　　　 　　 93％
2025年3月期　　　　　　　　　 ＥＰＳ　　　　　　　141.42円　　　　　 143.24円　　　　　　　 　101％
2026年3月期　　　　　　　　　 ＥＰＳ　　　　　　　155.00円　　　　　　 　―　　　　　　　　　0～200％

■2022年3月期以降の業績連動型株式報酬
・2025年３月末日で終了する事業年度から2026年３月末日で終了する事業年度の２事業年度は、各取締役の役位に応じて毎年一定の時期にポイントを付与します。最終事業年度の会社業績指数の目標達成度等の業績指標（会社業績指数ＥＰＳ、ＲＯＥ、ＲＯＩＣに加え、当社グループの共創サステナビリティ経営を推進するためのＥＳＧ評価指標等を使用）に応じて0～110％の範囲で業績連動係数を決定し、これを累積ポイント数に乗じて各取締役に交付する株式数を算出します。

□ 交付する株式報酬の算定式　
交付する株式数 ＝ 役位別の累積ポイント数 ×(財務指標の業績連動係数 ＋ 非財務指標の業績連動係数)

・目標とする業績指標と業績連動係数

　　　　　　　　　　　　　　目標とする指標　　　　　　　　　　　　　目標値　　　　　　　　　　　　　実績　　　　　　　　　　業績連動係数
2026年3月期　　　財務指標　　　　　　　　　　　　　　　　ＥＰＳ　　　　　　200円以上　　　　　―　　　　　　　　　　　　　0～110％
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＲＯＥ　　　　　　　13.0％以上　　　　　―　　　　　　　（３指標の平均達成度に非財務
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＲＯＩＣ　　　　　　　4.0％以上　　　　　―　　　　　　　　　 指標の達成を加算し決定）
　　　　　　　　　　　非財務指標（ＥＳＧ評価指標）　　　ＤＪＳＩ Ｗｏｒｌｄの構成銘柄へ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　の選定有無※１　　　　　　　　　　 ―　　　　　　　　　　　　　0％・5％
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＣＯ2排出削減量100万ｔ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　の達成※２　　　　　　　　　　　　　―　　　　　　　　　　　　　0％・5％

※１　Dow Jones Sustainability World Index ：長期的な株主価値向上への観点から、企業を経済・環境・社会の３つの側面で総合的に
　　　 評価・選定するＥＳＧインデックス
※２　2017年3月期対比の削減量
※３　業績連動型株式報酬の対象期間は、2025年３月末日および2026年３月末日でそれぞれ終了する２事業年度で設定しています。なお、当社グループは、2026年３月末日で終了する事業年度を対象期間に含む新たな中期経営計画「経営ビジョン＆戦略ストーリー2031」を2025年５月に公表していますが、当該２事業年度に係る業績連動型株式報酬は、2021年５月に策定した中期経営計画において設定した、上記の2026年３月末日で終了する事業年度の目標値にもとづき算定することとしています。

□役員ごとの連結報酬の総額等（単位：百万円）
　※連結報酬等の総額が１億円以上である者に限定して記載しています
　　氏名　　　　　連結報酬等の総額　　　　役員区分　　　　会社区分　　　　　　　　　　　　連結報酬等の種類別の額
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　基本報酬　　業績連動報酬　　業績連動型株式報酬
　青井　浩　　　　　　　１２７　　　　　　　　　　取締役　　　　　提出会社　　　　　　　７５　　　　　　　１３　　　　　　　　　　３８


■ 取締役および監査役の報酬等についての株主総会の決議に関する事項

〈取締役の定額報酬について〉
報酬限度額は年額300百万円（使用人兼務取締役に対する使用人分給与を除く。）であり、2012年６月 27日の株主総会において決議しております。当該定時株主総会終結時点の取締役の員数は７名（うち社外取締役は１名）であります。そのうち、社外取締役の報酬限度額は年額100百万円であり、２０２２年６月２８日の株主総会において決議しております。当該定時株主総会終結時点の取締役の社外取締役は３名 であります。

〈取締役の業績連動賞与について〉
報酬限度額は年額100百万円（使用人兼務取締役に対する使用人賞与を除く。) であり、2016年６月 29日の株主総会において決議しております。当該定時株主総会終結時点の取締役の員数は６名（うち社外取締役は２名）であります。

〈取締役の業績連動型株式報酬について〉
報酬限度額（信託に拠出する金員の上限）は、１事業年度当たり200百万円に対象期間の年数を乗じた金額とし、2025年３月末日で終了する事業年度から2026年３月末日で終了する事業年度の２事業年度に対しては400百万円であります。 また、取締役が取得する当社株式等の数の上限は、１事業年度当たり10万ポイント（10万株相当）に対象期間の年数を乗じたポイント数とし、2025年３月末日で終了する事業年度から2026年３月末日で終了する事業年度の２事業年度に対しては20万ポイントであります。なお、報酬限度額ならびに取締役が取得する当社株式数等の数の上限は、2019年６月20日の株主総会において決議しており、当該定時株主総会終結時点の取締役の員数は７名（うち社外取締役は３名）であります。

〈監査役の報酬について〉
報酬限度額は年額１００百万円であり、2024年6月24日の株主総会において決議しております。当該定時株主総会終結時点の監査役員数は４名であります。

当社は、以下のとおり、取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針を2021年3月17日の取締役会において決議しております。

1.　基本方針

当社の取締役の報酬は、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとして十分に機能するよう株主利益と連動した報酬体系とする。
具体的には、当社の取締役（社外取締役及び国内非居住者を除く。）の報酬は、定額の基本報酬のほかに、短期インセンティブとしての事業年度ごとの会社業績に基づく業績連動型の賞与制度と、中長期インセンティブとしての中長期的な会社業績に基づく業績連動型の株式報酬制度で構成することとする。
報酬水準およびその報酬構成比率については、外部調査機関の役員報酬調査データより、同規模程度の企業の役員報酬水準および報酬構成比率をベンチマークとして設定し、毎年報酬水準および報酬構成比率の確認を行う。
社外取締役については、その役割と独立性の観点から基本報酬のみとする。

2．個人別報酬の固定報酬（基本報酬）の額の決定方針
（報酬付与の時期・条件の決定方針を含む）

当社の取締役の基本報酬は、月例の固定報酬とし、上記1記載の基本方針に照らし、指名・報酬委員会が定めた役位等に基づく支給条件に応じて支給することとする。

3．個人別報酬の変動報酬（賞与及び株式報酬）の内容及び額又は数の算定方法の決定方針
（業績指標の内容及び当該業績指標の額又は数の算定方法の決定方針、並びに報酬付与の時期・条件の決定方針を含む）

・業績連動賞与
各取締役の職責に基づき、事業年度ごとの会社業績向上に対する意識を高めるため、単年度の業績指標の目標に対する達成度合いに応じて業績連動係数を決定し、これを役位別の基準額に乗じて業績連動賞与支給額を決定することとする。

・業績連動型株式報酬
役員報酬BIP信託の仕組みを活用し、当社が金銭を拠出した信託（以下「本信託」という）を用いて、各取締役に当社の株式等を交付する。
具体的には、中長期的な業績向上と企業価値の増大への貢献意欲を高めるため、中期経営計画と整合するよう複数年の事業年度を定め、その最終事業年度の会社業績指数の目標達成度等の業績指標に応じて業績連動係数を決定し、これを各取締役の役位に応じて事業年度ごとに付与したポイントの累計ポイント数を乗じて、各取締役に交付する株式等を決定することとする。なお、各取締役は当該ポイントの一定割合に相当する当社株式の交付を受け、残りの当社株式については本信託で換価したうえで、換価処分相当額の金銭の給付を受ける。
ただし、当初の対象期間である2020年3月31日で終了する事業年度および2021年3月31日で終了する事業年度について交付する株式には、交付時から1年間の譲渡制限期間を設ける。また、対象期間を延長し本信託を継続させる場合においては、その時点の中期的な計画に対応する年数とし、新たな対象期間を2年間とするときは、当該対象期間について交付する株式にも、同様の株式交付時から1年間の譲渡制限期間を設ける。

・業績指標
業績連動賞与および業績連動型株式報酬の業績指標は、中期経営計画と整合するよう計画策定時に設定し、適宜、環境の変化に応じて取締役会で決定することとする。

・業績連動賞与の交付時期
毎事業年度終了後、翌事業年度中の一定の時期に支給する。

・業績連動型株式報酬の交付時期
受益者要件を充足する取締役には、原則として対象期間の最終事業年度の直後の6月以降に、算出された累計ポイント数に応じた株式等の交付を受ける。

4．個人別報酬の報酬割合の決定方針

報酬構成比率については、 上記１記載の基本方針に照らし、指名・報酬委員会の審議を経て、取締役会にて決定を行うこととする。

5．個人別報酬の内容の決定方法

取締役の個人別の報酬については、報酬に関する審議プロセスの透明性と客観性を高めることを目的として取締役会の委任に基づき指名・報酬委員会で決定することとする。
指名・報酬委員会は委員3名以上で組織し、原則として2名以上を社外取締役で構成し、委員は取締役会の決議により選任することとする。
また、指名・報酬委員会では、株主総会で決議された報酬制度および報酬限度額の範囲内で、グループ経営に対する責任度合い、中期経営計画の進捗度合い等を総合的に考慮したうえ、次の事項を審議・決定することとする。
・取締役の個別報酬に関する事項
・取締役の報酬制度の変更に関する事項
・上記のほか、取締役会からの諮問・委任があった事項
※2025年３月期の指名・報酬委員会は取締役会により選任された以下の3名で構成されております。
岡島 悦子（社外取締役）
中神 康議（社外取締役）
青井 浩（代表取締役）

6．個人別報酬のその他の重要な事項

業績連動型株式報酬については、対象取締役等に重大な不正・違反行為が発生した場合、当該対象取締役等に対し、交付予定株式の受益権の没収（マルス）、交付した株式等相当の金銭の返還請求（クローバック）ができる制度を設けることとする。

※取締役会は、取締役の個人別の報酬等を決定する権限が指名・報酬委員会によって適切に行使されるよう、上記のとおり同委員会の構成員の過半数を社外取締役とする措置を講じており、また、2025年３月期における取締役の個人別の報酬等の決定に際しては、同委員会において上記の決定方針と同様の観点から多角的検討を行っているため、取締役会としても、当該報酬等の内容は上記の決定方針に沿うものであると判断しております。

社外取締役、社外監査役へのサポート体制は経営企画部および総務部、監査部が担っており、社外取締役、社外監査役に対しても取締役会の資料を事前に配布しその内容を説明するなど情報伝達体制の強化に努めております。

取締役6名のうち3名は社外取締役であり、任期を1年とし執行の透明性と経営責任の明確化を図っております。取締役会は原則として年10回開催され、充実した審議と取締役の職務執行に関する監督が実行されております。当社グループ決裁規程により、当社グループの取締役および執行役員としての職務権限を明確にするとともに、子会社における重要な決議事項の当社への報告を定め、純粋持株会社として子会社の適正な事業執行を統治しております。また、当社は監査役設置会社制度を採用しております。監査役は4名、うち社外監査役が2名の体制となっており、2025年６月開催の定時株主総会において、補欠の社外監査役1名を選任しております。
なお、指名・報酬委員会については、本報告書「II－1【取締役関係】」に記載しております。

独立社外取締役を中心とした議論を活性化し、取締役会の監督機能強化をはかるために現状の体制としております。また、独立した立場から経営の客観性・透明性を高めるために、豊富な経験と幅広い見識を有した人材を社外取締役に選任しております。

当社グループは、グループ経営という視点で、以下の[会社の体制および運用状況]のとおり、健全で透明性が高い、効率的な経営を推進しております。
コンプライアンス、財務報告の適正性の確保、リスク管理等に関して、取締役会は、内部統制システムが有効に機能するよう体制の整備および運用状況について監督を行っております。

[会社の体制および運用状況]
取締役の職務の執行が法令および定款に適合することを確保するための体制その他当社の業務ならびに当社およびその子会社からなる企業集団（以下「当社グループ」という。）の業務の適正を確保するための体制および当該体制の運用状況

■体制 　
当社グループは、グループ経営という視点で内部統制システムの整備をすすめ、健全で透明性が高い、効率的な経営を推進する。

①取締役の職務執行が法令および定款に適合することを確保するための体制
　・取締役は役員規程およびグループ行動規範に従い、適法かつ適正に職務を遂行する。
　・取締役会は原則として年10回開催し、取締役の職務執行状況を監督する。
　・監査役は監査役会規則にもとづき、独立した立場から取締役および執行役員の職務執行を監査する。
　・独立性の高い複数の社外取締役および社外監査役を選任し、経営の客観性・透明性の一層の向上を図る。
　・取締役会の諮問機関として、以下のとおり４委員会を設置する。
　ⅰ）取締役・役付執行役員の指名および取締役・執行役員の報酬の決定に係る透明性と客観性を高めることを目的とした、
　　　指名・報酬委員会（委員３名以上、そのうち社外取締役２名以上で構成）
　ⅱ）共創サステナビリティ経営を推進することを目的とした、サステナビリティ委員会
　ⅲ）企業価値の持続的な向上に向け、グループ全体および各事業の戦略課題について検討・提言することを目的とした、戦略検討委員会
　ⅳ）企業価値の持続的な向上に向け、グループ全体の人材戦略課題について検討・提言することを目的とした、人材戦略委員会

②取締役の職務の執行に係る情報の保存および管理
　・文書管理規程を整備し、取締役会議事録等の取締役の職務の執行に係る重要な文書の管理を行う。

③当社グループの損失の危険の管理に関する規程その他の体制
　・広報IR委員会、内部統制委員会、ESG委員会、情報セキュリティ委員会、安全管理委員会、インサイダー取引防止委員会、
　　金融リスク委員会により、経営上の高リスク分野の管理水準の向上を図るとともに、各委員会の統括機能として、
　　代表取締役を長とするコンプライアンス推進会議を設置し、当社グループ全体のリスク管理を行う。

　・内部統制の推進を総務部と監査部が連携して行い、グループ各社の業務内容、想定されるリスクとその対応策の文書化・モニタリング等を
　　通じて、経営上のリスクの最小化を推進する

④当社グループの取締役の職務の執行が効率的に行われることを確保するための体制
　・当社グループ決裁規程により、当社グループの取締役および執行役員としての職務権限を明確にするとともに、効率的かつ迅速な職務執行を
　　行う。

⑤財務報告の適正性を確保するための体制
　・適正な財務報告を確保するための全社的な方針や手続きを示すとともに、適切な整備と運用を行う。
　・財務報告の重要な事項に不適正な記載が発生するリスクへの評価およびリスク低減に向けた体制づくりをすすめる。
　・財務報告に係る内部統制に関するモニタリングの体制を適切に整備し、運用状況の確認を行う。

⑥子会社の取締役および当社グループの使用人の職務の執行が法令および定款に適合することを確保するための体制
　・グループ行動規範の周知徹底を図り、当社グループとして高い倫理観に基づく健全な企業活動を推進する。
　・当社グループ全体で法令およびグループ内規程の順守を徹底するため、各種マニュアルの整備を行い、教育を推進する。
　・社外の弁護士にも直接通報できる丸井グループホットライン（内部通報制度）を設け、問題発生の未然防止と早期発見を図る。
　・内部監査を行い職務執行の内部統制状況を把握することにより、法令・社内規程の順守を図る。

⑦その他当社グループにおける業務の適正を確保するための体制
　・ 内部統制システムとしてグループ各社で文書化した内容の継続的な見直しを行う。
　・コンプライアンス推進会議、および各委員会を通して、グループ各社の最新の統制状況を確認し適切な体制確保につとめる。
　・当社グループ決裁規程により、子会社における重要な決議事項の当社への報告体制を定める。
　・グループ各社の監査役と内部監査部門の連携を深め、適正な取引、会計処理を行うための監査体制づくりをすすめる。
　・社会の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力等からの不当な要求には一切応じることなく、関係遮断を行うとともに、
　　警察・弁護士等の外部専門機関との連携を強化し、反社会的勢力排除のための体制整備をすすめる。

⑧監査役がその職務を補助すべき使用人を置くことを求めた場合における当該使用人に関する事項、当該使用人の取締役からの
　 独立性に関する事項、当該使用人に対する指示の実効性の確保に関する事項
　・監査役の要請にもとづき、その職務を執行するために必要な知識・能力を有した監査役スタッフを配置する。
　・監査役は、監査役スタッフに監査業務の補助を行うよう指示ができるものとし、その指示については取締役からの指揮を受けない。

⑨当社グループの取締役および使用人等が当社の監査役に報告するための体制、報告をした者が当該報告をしたことを理由として不利な
　　取扱いを受けないことを確保するための体制
　・内部監査体制の充実を図り、監査役へのサポート機能を強化する。
　・グループ各社の取締役および社員等は、不正行為、当社グループに著しい損害をおよぼすおそれのある事実、
　　法令・定款に反する行為等を知ったときは、直ちに監査役に報告する。
　・監査役への報告を理由とした不利益な取扱いが生じていないことの確認を行う。

⑩監査役の職務執行について生ずる費用の前払または償還の手続その他の当該職務の執行について生ずる費用または債務の処理に係る
　　方針に関する事項
　・監査役がその職務の執行について費用等の請求をしたときは、当該費用が必要でないと認められる場合を除きその費用を負担する。

⑪その他監査役の監査が実効的に行われることを確保するための体制
　・取締役会は監査役の職務がスムーズに遂行できるよう、その要請に対して真摯に協力する。
　・代表取締役と監査役との定例会議を開催し、職務執行状況の相互確認を行う。
　・監査役は重要な意思決定のプロセスや業務の執行状況を把握するため、取締役会の他に必要に応じて経営上の重要会議に出席できる。
　・監査役は、必要に応じて取締役および社員から報告・情報の提供を受け、資料や記録の閲覧を行うことができる。
　・主要な子会社の監査役を当社監査役が兼務することにより、情報共有と職務執行状況の確認を的確に行う。

■2025年３月期の運用状況

①内部統制システム全般
　・当社グループの内部統制システム全般の運用状況を、グループ各社の監査役と内部監査部門が連携した内部監査により把握し、
　　改善をすすめております。
　・グループ各社の業務内容、想定されるリスクと対応策を文書化しております。その運用状況を自己評価と内部監査によりモニタリングする
　　ことで、実効性の高い内部統制を推進しております。
　・内部統制上、運用とルールを明確にするため、グループ各社において、各種規程を整備しており、必要に応じ適宜、規程の改定等を行って
　　おります
　・金融商品取引法にもとづく財務報告に係る内部統制については、取締役会より委嘱を受けた内部統制委員会が整備・運用・評価を行って
　　おります。

②コンプライアンス体制
　・グループ行動規範の周知徹底を図り、高い倫理観にもとづく健全な企業活動を推進しております。
　・法令およびグループ内規程の順守を徹底するため、各種マニュアル・運用の整備および教育を行っております。
　　なお、2025年３月期は、各事業分野の実務研修をはじめ、前年に引き続き重要なテーマとして「情報セキュリティ」「ハラスメント」等の
　　研修を実施いたしました。
　・法令違反、不正行為の抑制と是正を図ることを目的に、社外の弁護士にも直接通報できる丸井グループホットライン（内部通報制度）を
　　設置し、適切な運用がなされていることを確認しております。

③リスク管理体制
　・経営上の高リスク分野を管理するため、分野ごとに７つの委員会（広報IR委員会、内部統制委員会、ESG委員会、
　　情報セキュリティ委員会、安全管理委員会、インサイダー取引防止委員会、金融リスク委員会）を設置しています。
　　各委員会の活動を通して、効率的な統制を推進しております。
　・各委員会を統括するコンプライアンス推進会議を開催し、グループ各社におけるリスク統制状況を把握しております。
　　なお、2025年3月期において、コンプライアンス推進会議は２回開催されております。
　・全社的リスク管理体制の整備については、今後も継続して検討を進めることで、より充実した体制としてまいります。

④取締役の職務執行
　・グループ行動規範や役員規程等の社内規程に則り適法かつ適正に職務を執行することを徹底しております。
　・社外役員独立性基準を満たし、社外での豊富な経験や専門性を有する３名の社外取締役を選任し、取締役会の監督機能強化と経営の
　　透明性向上を図っております。
　・取締役会は、グループ決裁規程にもとづき適切な審議を行うとともに、グループ戦略等個別テーマを設定し充実した議論を行っております。
　　なお、2025年３月期において取締役会は10回開催いたしました。
　・取締役会が選任した執行役員で構成する経営会議を設置し、当社グループ決裁規程に定められた範囲内で業務執行に関する重要な意思
　　決定を行うことで、経営判断の迅速化を図っております。なお、2025年３月期において経営会議は20開催されております。

⑤監査役の職務執行
　・代表取締役との定例会議を開催するなど随時情報交換を行い、職務執行状況を確認しております。なお、2025年３月期において定例会議
　　は4回開催されております。
　・取締役会、経営会議等へ出席し、意思決定のプロセスや業務執行状況を把握しております。
　・社外取締役、会計監査人、内部監査部門と定期的に情報・意見交換を実施しております。
　・主要な子会社９社の監査役を兼務し取締役会に出席するとともに、グループ監査役連絡会を原則として毎月開催することなどにより、
　　子会社の職務執行状況を確認しております。
　・2名の監査役スタッフを配置するなど、監査役の業務が円滑に遂行できる体制にしております。

反社会的勢力等からの不当な要求には一切応じることなく、関係遮断を行うとともに、警察・弁護士等の外部専門機関との連携を強化し、反社会的勢力排除のための体制整備を進めております。

当社は、2008年6月27日開催の第72回定時株主総会において、「当社株式の大量取得行為に関する対応策（買収防衛策）」を導入し、その後、2011年6月29日開催の第75回定時株主総会および、2014年6月26日開催の第78回定時株主総会において、内容の一部を改定した上で、更新することについてご承認いただいておりました（以下、更新後のプランを本プランといいます。）。本プランの有効期間は、2017年6月26日開催の第81回定時株主総会終結の時までとなっておりましたが、当社は、2017年5月11日開催の取締役会において、有効期間満了をもって本プランを更新しないことを決議いたしました。

・経営者の姿勢・方針の周知
　当社では、情報開示における基本姿勢や情報開示の体制を明記した「ディスクロージャーポリシー」を制定し、
　当社ホームページ内に掲示することで、社内外への周知を進めております。

　「ディスクロージャーポリシー」の詳細は、下記URLをご参照ください。
　（https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/management/disclosure.html）

・自社の適時開示に関する特性・リスクの認識・分析
　当社では、適時開示を含む、情報開示リスクの分析・管理することを目的に、「広報IR委員会」を設置しております。
　当社のリスク管理体制の運用状況につきましては、当報告書「Ⅳ内部統制システム等に関する事項」
　■2025年３月期の運用状況をご参照ください。

・開示担当組織・手続の整備
　情報開示担当部署は経営企画部、ＩＲ部、総務部、財務部としております。
　全社的な対応体制や開示手続につきましては、別添の「適時開示体制の概要に関する模式図」をご参照ください。

・適時開示体制を対象としたモニタリングの整備
　当社では、適時開示の実施部門（ＩＲ部、総務部広報室）に対し、内部監査部門による適時開示体制のチェックを実施しております。